但是，强生的核心竞争力，并不在这些分公司之内，这些公司只是一个类似与企业性质的商品经济。

强生这些年早就开始转变，开始强调内核，因为外界产品的扩张，只是增值业务，并非核心竞争力。

就如同小米集团的发展，段时间内，可以依靠产品的多元化不断的扩大市场，可是，如果缺乏

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强生一直笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。

现如今，强生旗下拥有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖出来的。

每家公司均独立自主，百分之百由强生拥有。在分权与创新的哲学下，强生自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20，这些年，市场化的优势下，在世界贸易组织的调动下更是充分挖掘了这一种模式的优势，越走越远。

不过，强生和中国早就有了合作，1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业西安杨森制药有限公司。随之先后成立了上海强生有限公司、强生中国有限公司、强生中国医疗器材有限公司和上海强生制药有限公司。

随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。

第六百一十九章：强生害怕了！ (第1/3页)

强生集团虽然强大，同样也是行业领头羊，但是他走的路和辉瑞却大相径庭。

强生的理念是什么

分权创造力生产力

强生集团是做无菌敷料发家，但是真正享誉全球的产品并非无菌敷料，可能只是他的一个员工在做菜时候割破手指创造的“创可贴”，也可能是强生纸尿裤等等

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